LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE

LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE

Las organizaciones que fracasan tiene pruebas fehacientes que estando en graves problemas nadie les prestó atención a estas señales, aunque los gerentes sabían que existían, la organización como totalidad no pudo reconocer esas amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. El modo como están diseñadas y administradas las organizaciones, como éstas definen las tareas de la gente, como piensan e interactúan crean problemas fundamentales de aprendizaje, esto hace que se tengan que identificar y vencer las barreras del aprendizaje siguientes:

Yo soy mi puesto. Solo empleados leales a su tarea, al extremo que la confunden con su identidad y no quieren ser reeducados o capacitados en otra labor, consideran que pierden su identidad. La mayoría de estas personas se ven en un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, hacen su trabajo, cumplen con su horario y ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan, quizás no quieren más responsabilidades.

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan las partes ya que cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber porque, solo suponer que alguien cometió una falla.

Enemigo externo. Es la propensión a culpar a un factor u a una persona o departamento externo cuando las cosas salen mal. El síndrome del enemigo externo es un subproducto de yo soy mi puesto y de los modos asistémicos de encarar el mundo. Cuando nos asentamos en nuestra posición no vemos la trascendencia de nuestros actos, los cuales cuando perjudican hacen pensar que los nuevos problemas tienen origen externo.

La ilusión de hacerse cargo. Es la moda ser proactivo, los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas difíciles, resolverlos antes de la crisis, no ser organizaciones reactivas. Pero cuales son las consecuencias de estos actos proactivos, no será reactividad disfrazada, porque al luchar contra una amenaza interna estamos reaccionando bajo estados emocionales alterados. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos y analizamos los problemas, es un producto de nuestra forma de pensar, no de nuestro estado emocional.

La fijación de los hechos. Condicionamiento para ver la vida como una serie de hechos, donde para cada hecho hay una causa obvia. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales diarias, reforzadas por el énfasis que encontramos en los medios informativos con la noticia actual. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo, pero “ojo” las amenazas primordiales para la supervivencia de la organización no viene de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por los hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo solo podemos predecir un hecho antes de que ocurra y así tener una reacción óptima, pero eso nos impide aprender a crear.

La parábola de la rana hervida. Las organizaciones construyen aparatos internos para detectar las amenazas externas a su supervivencia que están preparadas para los cambios repentinos en el medio ambiente pero no para los cambios lentos y graduales. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en casi todas las organizaciones que tienen fracasos.

La parábola dice así: “Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo esta inmediatamente trata de salir, pero si ponemos la rana con el agua a temperatura ambiente esta se queda tranquila, cuando elevamos la temperatura gradualmente la rana no hace nada, y se encuentra tranquila, si seguimos aumentado la temperatura estará cada vez más aturdida hasta que quiera salir y no está en condiciones de salir. Aunque nadie se lo impida, la rana se queda allí y hierve”. No eludiremos el destino de la rana si no procedemos aprender a ver los procesos lentos y graduales y aminorar el ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que se aprende con la experiencia. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje, pero cada ser humano posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro de la cual evaluamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de aprendizaje se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Se plantea un dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones, donde se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes, donde las decisiones más críticas de las organizaciones tiene consecuencia en todo el sistema, son decisiones que tienen poco margen para el aprendizaje por ensayo y error.

El mito del equipo administrativo. El equipo administrativo es un grupo de gerentes escogido para discernir los complejos problemas multifuncionales cruciales para la organización, pero qué grado de confianza tendrán para superar los problemas de aprendizaje y hacer el trabajo con eficacia y eficiencia. Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando por su departamento, evitando lo que los deje mal parados y en algunos casos fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo. Para preservar esta imagen, callan sus desacuerdos, las reservas evitan manifestarlas públicamente y las decisiones son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos o el predominio de una persona sobre el grupo. Cuando hay desavenencias esas se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. El Profesor Chris Argyris[1] dice que “la mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión, el equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrentan problemas complejos que son embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.

En resumen nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos las respuestas, solo defender los puntos de vista, no indagar sobre los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Este proceso bloquea nuestra compresión de aquello que nos amenaza. Argyris denomina a la consecuencia como la “incompetencia calificada”, lo que implica equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Adaptado de Internet por: Ing. NESTOR ANAYA CHAVEZ
Bucaramanga - Colombia

[1] Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923, Chris Argyris se doctoró en Comportamiento Organizacional en la Universidad de Cornell para luego emprender una extensa carrera académica en las universidades de Yale y Harvard (donde hoy es profesor emérito).